Автор: 
Я сформулировал для себя три общие роли, на которых строится взаимодействие в любой коммерческой продуктовой разработке. В качестве любой из ролей может выступать как отдельный человек или их группа, так и огромная корпорация. При этом общий принцип сохраняется. Если одна из ролей неактивна или вовсе отсутствует, проект долго не протянет и его ждёт провал.
Если исчезает заказчик, то работу некому оплачивать, некому ставить цели. Если исчезнет исполнитель, не будет сделан продукт, некому выполнить работу. Если исчезнет пользователь, продукт никому не будет нужен и на нём не получится заработать.
Все они одинаково важны и присутствуют при создании любого продукта: сайта, приложения, сервиса или иного бизнеса.
Допустим, два человека решили друг с другом делать IT-продукт. Чем лучше синхронизированы роли между собой, тем эффективнее он будет развиваться.
1. Заказчик
Заказчик представляет интересы бизнеса. В роли заказчика может быть человек или организация, занимающаяся менеджментом проекта. Заказчик должен думать в первую очередь о долгосрочном планировании: куда развивается проект.
Ключевые слова заказчика:
ответственность власть финансы планирование
мотивация других контроль довериеЗаказчик — это двигатель проекта, предающий стартовый импульс исполнителю. Он несёт большую ответственность за проект, а также все риски его провала.
Вот некоторые вопросы, на которые он отвечает:
1. Какова финмодель? Как продукт зарабатывает деньги?
Это самый важный вопрос в коммерческой разработке. Если заказчик не может в деталях представить, как функционирует продукт с точки зрения бизнеса, впереди неминуемый провал. Иногда заказчика называют бизнесом.
Чтобы выпустить жизнеспособный проект, пригодятся прошлый позитивный опыт, достаточный бюджет и тотальная уверенность, что получившийся продукт будет работать так, как задумано.
Ещё до начала работы над проектом заказчик благодаря аналитике или интуиции знает своего пользователя: кто все эти люди, какую боль он будет у них снимать? Что ими движет в принятии решения о покупке? Что мешает? Достаточно ли потенциальных клиентов на рынке? Если предложенная схема не взлетает, именно заказчик должен внести в неё коррективы, в противном случае, проект погибнет.
Выявить проблемы помогает аналитика и тестирования. Сформировать работающее решение помогает проектирование.
2. Как мотивировать?
Заказчик должен мотивировать исполнителя. Маленькая команда мотивированных профессионалов может быть эффективнее армии наёмников на зарплате.
Деньги — не единственный способ мотивировать: если работа над проектом доставляет удовольствие, развивает профессионально и приносит новый статус, она будет выполнена быстрее и эффективнее.
3. Каковы сроки и план? Где мы сейчас?
Заказчик планирует и контролирует проект при помощи достоверной аналитики. Если нет точных сроков, невозможно спланировать проект в долгосрочной перспективе. Опытный заказчик знает, насколько успешно развивается проект по его плану: идём ли мы впереди или отстаём, каковы основные метрики и их динамика. Если никакие метрики на проекте не снимаются, это сравнимо с полётом на самолёте, у которого нет приборной доски.
4. Как сделать проект эффективнее?
Опытный заказчик постоянно анализирует проект и предпринимает шаги, которые приведут к улучшению цифр.
Заказчик наделён ответственностью за успех проекта, он контролирует ход его выполнения и развития. Отсюда возникает частая проблема: он пытается контролировать всё, «потому что все вокруг не контролируют ничего».
Крайние точки влияния
Когда заказчик имеет большое влияние на проект
Микроменеджмент — плохая ситуация, когда заказчик испытывает мало доверия к исполнителю и стремится контролировать то, что не должен: толщину линий логотипа и расположение блоков на сайте, длину волос и цвет носков дизайнера. Такой заказчик сам вредит своему проекту, отнимая у себя время и наслаждаясь властью.
Микроменеджмент замедляет процессы и лишает творческого исполнителя пространства для творчества. Опытный заказчик делегирует и доверяет исполнителю, имея возможность проверить решения аналитикой.
Как бороться с микроменеджментом
Исполнитель, который сталкивается с микроменеджментом, оказывается в некомфортных условиях. Метод борьбы — компенсировать это повышением бюджета и затягиванием сроков. Если компромисса достичь не удастся, опытный исполнитель откажется от проекта.
Работа над своим проектом
Другая ситуация большого влияния — когда заказчик и исполнитель это одно лицо. Это возможно до определённого момента на самом старте проекта и в этом есть хороший плюс: не тратится время на коммуникацию. Павел Дуров запускал Вконтакте в одиночку, о чём рассказал в своих 10 уроках. Однако, при росте проекта количество работы неминуемо увеличивается. Если заказчик не делегирует её исполнителю, проект теряет динамику роста и начинает зависеть от продуктивности одного человека.
Недостаточное влияние заказчика
Чёрный ящик — обратная ситуация, когда заказчик имеет слишком малое влияние. Устройство проекта для него словно чёрный ящик. Он не понимает, как функционирует и развивается проект, либо вообще не интересуется им, сводя свою функцию к финансированию. Всё, что внутри ящика остаётся вне его контроля. Это приводит к деморализации исполнителя и злоупотреблениям: «всё хорошо, прекрасная маркиза». В этот момент исполнитель думает: «Всё равно он не сможет проверить наши неэффективность и воровство».
2. Исполнитель
Делает креативную и техническую часть работы, чтобы воплотить замысел заказчика в жизнь. К исполнителям можно отнести дизайнеров, разработчиков, аналитиков и любых других технических специалистов.
Исполнитель оказывает заказчику услугу по разработке продукта.
Делает креативную и техническую часть работы, чтобы воплотить замысел заказчика в реальность. К исполнителям можно отнести технических специалистов. Так же можно назвать организации, которые оказывают такие услуги, собирая всех этих игроков в команду.
Исполнитель несёт ответственность за техническую реализацию и функционирование продукта.
Ключевые слова исполнителя
ускорение исследования информирование оптимизация
поддержка заказчика вдохновение экспертизаРешение задач
Исполнитель должен думать в первую очередь о технической реализации проекта и стремиться максимально эффективно решить поставленную задачу от заказчика в рамках доступного бюджета и сроков.
В зависимости от роли в команде, каждый решает свою задачу. Последние годы IT-проекты стали усложняться и появились новые названия узкоспециализированных профессий, которые дробятся, чтобы преследовать одну цель — выполнить проект наиболее оптимально.
Пример: Если раньше понятие веб-дизайнера могло включать в себя полный спектр услуг по разработке сайта от информационной архитектуры до вёрстка, то теперь один человек проводит исследования, другой набрасывает прототип, третий занимается только графикой и иллюстрацией, а четвёртый презентует это заказчикам. Это позволяет всем участникам концентрироваться на своей области ответственности. Если все работают слажено, качество такого проекта всегда будет превосходить то, что мог бы сделать одиночка.
3. Пользователь
Это обычные люди, которые взаимодействуют с продуктом и приносят деньги. Пользователь выступает объектом исследования и находится в центре внимания заказчика и исполнителя. Они — источник ценной обратной связи и доходов проекта: их голос важен и должен быть услышан.
Пользователи — это среда, в которой существует и развивается продукт. От того, насколько среда благоприятна, напрямую зависит его процветание.
Ключевые слова
потребление участие любопытство откликЕсли пользователей много, они активно ведут себя, испытывают доверие к продукту и платежеспособны, проект легко достигает поставленные бизнес-цели.
Помимо очевидной цели заработать денег, у любого долгосрочного коммерческого продукта есть цель увеличивать эти показатели. Это делается при помощи аналитики и работы с фидбэком.
Три способа, которыми пользователи могут приносить деньги проекту:
1. Прямая покупка продукта или его функций
Платные аккаунты или лицензии ПО: пожизненный или временный доступ.
Примеры продуктов: Notion, Medium, Windows, Photoshop.
2. Рекламный трафик
При огромном количестве пользователей продукт может существовать за счёт рекламы.
Примеры: Google, VK, Facebook, Медуза, CNN.
3. Добровольные пожертвования
Примеры: Wikipedia, Mozilla.
Цель пользователя
Исходим из того, что IT-продукт несёт пользователю какую-то ценность. Его цель — получить эту ценность и удовлетворить те потребности, которые продукт обещал удовлетворить.
Потребности могут быть самые разные: в общении, образовании, развлечении, социализации, оздоровлении, рекламе его услуг.
Телеграм решает потребность в общении, Дропбокс хранит файлы, Фигма позволяет рисовать интерфейсы, Яндекс.Такси позволяет безопасно добраться до дома.
Это кажется очевидным, но в суматохе разработки даже опытные профессионалы могут забыть, какую потребность пользователя они решают. Поэтому, важно задавать вопрос, в чём мотивация и как поможет ему данный продукт и данный сценарий.
Крайние точки влияния продукта на пользователя
Много влияния
Пользователей много, они целевые, у них высокая степень вовлечённости и лояльности. Они — мощная сила, которая увеличивает капитализацию продукта. Нам туда, пожалуйста.
Мало влияния
Если заказчик и исполнитель не контролируют пользователей, значит, их показатели низкие. Их либо мало, либо они неактивны и не лояльны. В этой ситуации для достижения бизнес-целей заказчик командует исполнителю принуждать пользователей, чтобы улучшить финансовые показатели. Это ещё больше усугубляет ситуацию.
Принуждение пользователя
Если продукт неосторожно подталкивает их к тому, что нужно бизнесу и не нужно самим пользователям, получается насильственный дизайн.
Если человека заставляют, он теряет важный долгосрочный ресурс — лояльность.
Пример принуждения: приложение банка показывает клиентам рекламный экран, который требуется закрыть, чтобы совершать любые другие действия.
Последствия нелояльности: Сотрудник банка может получать зарплату только в своём банке. В день зарплаты он тут же снимает её и переводит в другой банк с более развитой системой онлайн-обслуживания. Он понимает, что приложение своего банка неудобное и не захочет им пользоваться. Кстати, в финтехе обналичивание зарплатных средств называется кэш-аутом. Банку невыгодно, когда клиенты уводят деньги. Что делать: развивать свою систему онлайн-обслуживания и не использовать тёмные паттерны.
Другой пример принуждения: После зачисления денег на счёт банк требует от клиента ждать 30 дней с момента зачисления, и только тогда позволяет снимать кэш без комиссии.
Последствия: Ни один адекватный человек не будет хорошо относиться к такой политике и постарается сменить банк.
Наверх: 